TEMIDDEN VAN DE MOEILIJKHEID LIGT DE MOGELIJKHEID

Albert Einstein

BLOG: Het nut van een externe begeleider

Inleiding
Als coach en mediator word ik regelmatig gevraagd om een team te begeleiden dat niet optimaal functioneert. De aanleiding voor begeleiding kan zijn een hoog ziekteverzuim, een verslechtering van prestaties of onderlinge onvrede en conflicten.

Soms hebben managers en leidinggevenden het gevoel dat het inschakelen van een externe begeleider hun eigen onbekwaamheid aangeeft. Hieronder zal ik uitleggen waarom dat naar mijn mening niet het geval is en wat maakt dat het inschakelen van adequate begeleiding juist een teken is van realisme en wijsheid. 

Bovenstroom
In teams werken mensen samen om doelen te behalen. Om dit effectief te kunnen doen is het van belang dat doelstellingen helder zijn en dat goede afspraken zijn gemaakt over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Dit is de bovenstroom, alles wat bewust is.

Onderstroom
Naast de bovenstroom speelt de onderstroom een cruciale rol bij effectieve samenwerking. In de onderstroom gaat het om alles wat onbewust is. Het loopt niet lekker in het team, maar niemand kan er de vinger precies opleggen. Als de leidinggevende of een teamlid probeert iets aan de orde te stellen reageren de anderen vermijdend of het gesprek wordt vaag. Als hier niets mee gedaan wordt behartigen de teamleden meer hun eigen belangen dan de belangen van het team en/of raken zij ontevreden. Zowel de individuele prestaties als de prestaties van het team nemen af. Er wordt veel tijd besteed aan roddel, afspraken worden niet nagekomen en er kunnen subgroepen ontstaan in het team.

Problemen in de onderstroom veroorzaken veel stress en onvrede. Bij grote stress verergeren conflicten en meningsverschillen doordat ze niet meer worden opgelost door overleg. In plaats daarvan overheersen emoties en zoeken mensen naar iemand die ze de verantwoordelijkheid of zelfs de schuld kunnen geven. De conflicten herhalen zich en worden versterkt. Dit wil zeggen dat beslissingen niet goed en zorgvuldig worden overdacht, maar dat op basis van automatische reacties en oppervlakkige informatieverzameling wordt gehandeld.

Het is voor de teamleden of de leidinggevende moeilijk om dit patroon zelf te zien, juist omdat het een onbewust proces is. Een externe begeleider kan dit proces doorzien en het gesprek begeleiden op een manier dat de deelnemers weer gaan nadenken over de situatie en alle informatie hierin betrekken. In sommige situaties is er echter te veel weerstand om dit te doen. Dit kan het geval zijn als conflicten of onvrede in een team al lang aan de orde zijn. Een adequate begeleider kiest er dan voor om een interventie toe te passen zonder het patroon direct te bespreken.

Parallelprocessen
In organisaties staan teams of andere groepen mensen niet op zichzelf. Zij hebben met elkaar te maken en beïnvloeden elkaar. Problemen die zich bijvoorbeeld in het management voordoen zijn ook zichtbaar in het team en andersom. Dit vindt plaats door de invloed die mensen onbewust op elkaar hebben. We noemen dit een parallelproces: dat wat zich in de ene context (bijvoorbeeld het management) voordoet, doet zich ook voor in de andere context (het team).

Neem bijvoorbeeld een organisatie waarin het management het team niet daadkrachtig genoeg vond, te afwachtend. In deze situatie werden intern pogingen tot verbetering gedaan. Het team kwam bij elkaar om hun ongenoegens over elkaar uit te spreken en om nieuwe werkafspraken te maken. Helaas werkte dit niet, er trad zelfs verslechtering op.

Bij nadere analyse bleek dat sprake was van een parallelproces. Het management  had ook problemen met daadkracht en het team verweet hen dat ze onvoldoende opkwamen voor de behoeften van het team.

Een externe begeleider
Een externe begeleider is dus belangrijk omdat bij veel problemen in teams  en organisaties de onderstroom en/of parallelprocessen een grote rol spelen. Het vermogen tot reflectie en bezinning van de betrokken vermindert. In plaats daarvan ontstaat een beperkte blik, waardoor de direct betrokkenen het patroon niet doorzien. De externe begeleider die is opgeleid in systemisch denken neemt deze rol op zich en kijkt wat er speelt in het team en in de context van de organisatie. Hij of zij kijkt naar wat zich afspeelt in de bovenstroom, de onderstroom en checkt of sprake is van een parallelproces. De begeleider betrekt daar allerlei aspecten bij, zoals de ontwikkeling van het team, de kwaliteiten van de leidinggevende en de onderlinge communicatie. Op basis van deze analyse stelt de begeleider een interventie voor.

Het kan zijn dat de begeleider parallelprocessen herkent en deze vertaalt naar een interventie in de vorm van aanpassingen in taak, aanpak of werkwijze. Nieuwe werkafspraken, taakomschrijvingen en procedures worden besproken waardoor de open communicatie verbetert. Door deze positieve ervaring kan het reflectieve vermogen van de leidinggevende en de teamleden herstellen.

Afhankelijk van de verbetering en ontwikkeling na deze interventie bekijkt de begeleider of andere interventies nodig zijn die de onderstroom verder beïnvloeden. Dat kan gaan om intervisie, supervisie of bespreking van de samenwerking. Maar ook om het begeleiden van de leidinggevende om het functioneren van medewerkers te bespreken en eventueel ingrijpende maatregelen te overwegen zoals als overplaatsing of ontslag.

Belangrijk is dat de externe begeleider het veranderproces niet langer dan nodig is begeleidt. De leidinggevende en de teamleden zetten zich in om de herstelde samenwerking voort te zetten zodra er weer eenduidigheid is tussen de bovenstroom en de onderstroom. Het werk van de externe begeleider zit er dan op.

Bron
Haans, T (2006). Parallelprocessen in organisaties. Begrippen, herkennen en aanpak. Houten: Bohn Stafleu van Loghum

"LIFE IS NOT WAITING FOR THE STORM TO PASS, IT'S ABOUT LEARNING TO DANCE IN THE RAIN"

(Vivian Greene)

MFN Register Mediator ADR NIP Schilden CRKBO
Website door Buro TARGET